哈佛大學(xué)一份調(diào)查報(bào)告顯示：跨國并購5年之后會(huì)有高達(dá)58％的高級(jí)管理者離開公司。美國密歇根大學(xué)的一份研究報(bào)告指出：并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何選擇、培養(yǎng)、留住核心人才，成為企業(yè)并購后面臨的首道難題。

　　澳優(yōu)乳業(yè)CEO陳遠(yuǎn)榮告訴記者，聽說海普諾凱很多的員工對(duì)并購有很多的擔(dān)憂和擔(dān)心，所以急著趕過去跟他們見個(gè)面，希望通過自己的努力留住他們的心。

　　荷蘭海普諾凱集團(tuán)萊福工廠，是全球最早生產(chǎn)嬰兒配方奶粉的工廠之一。2011年3月29日，中國澳優(yōu)乳業(yè)入主荷蘭海普凱諾集團(tuán)，一舉成為中國乳品企業(yè)對(duì)海外奶粉企業(yè)并購第一案。 6月12日，澳優(yōu)乳業(yè)CEO陳遠(yuǎn)榮啟程前往荷蘭。這是他今年的第三次荷蘭之旅，短短2個(gè)多月，3次飛赴荷蘭，就是這人事讓陳遠(yuǎn)榮如此行色匆匆。

　　打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)經(jīng)歷跨國并購洗禮后的首要工作。但是對(duì)于企業(yè)來說，人力資源整合相比于經(jīng)營整合、管理整合、技術(shù)整合等要困難得多，因?yàn)樗婕暗絺€(gè)體心理、價(jià)值觀念、文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素。陳遠(yuǎn)榮的荷蘭之行，就從海普諾凱集團(tuán)旗下的萊福工廠開始了。在有關(guān)并購的座談會(huì)上陳遠(yuǎn)榮提出的第一個(gè)問題是：并購后，心里有離職想法的請(qǐng)舉手。他注意到，兩位荷蘭員工舉起手來。陳遠(yuǎn)榮說壓根沒想到會(huì)有人舉手會(huì)離開。盡管這一幕，陳遠(yuǎn)榮不愿意看到，但是離職是并購后企業(yè)通常面臨的一個(gè)棘手問題。 美國新奧爾良洛約拉大學(xué)管理學(xué)院教授杰佛里?克魯格在15年時(shí)間里，通過對(duì)473個(gè)被并購和未被并購公司的12000多名管理人員的跟蹤調(diào)查，證實(shí)了人們對(duì)并購后高級(jí)管理人員跳槽問題的普遍看法。

　　美國新奧爾良洛約拉大學(xué)管理學(xué)院院長杰佛里?克魯格告訴記者，如果是一家沒有并購的公司，可能一年會(huì)損失一個(gè)主管，如果一家公司被收購了，那就很不一樣。在收購后第一年某公司可能會(huì)損失25%的主管，所以離職率是正常的3到4倍，第二年該公司可能會(huì)再損失15%-18%的主管，所以在收購后的兩年時(shí)間里，公司可能損失40%-45%的主管人員。