如果要“比拼”并購速度，身為畜牧業(yè)龍頭的光明乳業(yè)對新西蘭Synlait Milk公司（下稱“新萊特”）的并購絕對可以算得上是個中快手。
2010年5月末，光明乳業(yè)參與新萊特的競購，2個月后，盡職調(diào)查及所有相關(guān)法律文件的洽談和簽署即告完成，雙方對外宣布了并購事宜。
當(dāng)年9月、10月，光明乳業(yè)陸續(xù)收到新西蘭海外投資辦公室決定通知書、國家發(fā)改委的項目核準(zhǔn)批復(fù)以及上海市商委的批復(fù)。
2010年11月，光明乳業(yè)正式對外公告稱認(rèn)購新萊特新增股份項目已完成交割手續(xù)，就此完成了中國乳業(yè)的首次海外并購。
光明乳業(yè)的快速度其實并非無跡可尋。此前，新萊特一號工廠由于大量訂單處于滿負(fù)荷生產(chǎn)，急需投建第二工廠以滿足旺盛的市場需求。光明乳業(yè)的介入正是為了興建二號工廠，將其作為光明高端嬰幼兒奶粉的生產(chǎn)基地。在雙方達(dá)成入股協(xié)議后兩個月，二號工廠便開工建設(shè)，并在一年后建工投產(chǎn)。
由于并購前后時間不足半年，再加上新萊特二號工廠急于開工，在光明乳業(yè)看來，時間緊湊到基本沒有出現(xiàn)“空窗期”。
在光明乳業(yè)高端嬰幼兒奶粉上市發(fā)布會間隙，回憶并購當(dāng)時的情況，光明乳業(yè)總裁郭本恒向記者坦言，在其剛介入新萊特時，基于文化背景的不同，雙方在經(jīng)營理念和處事方法上都有很大差異。
“基于國內(nèi)競爭環(huán)境的現(xiàn)狀，我們在推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，習(xí)慣只爭朝夕重視速度，根據(jù)時局所需隨時調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，而他們則對于增長率的期待每年只有幾個百分點，習(xí)慣了按部就班有條不紊的節(jié)奏，管理層日常經(jīng)營決策也凡事講究流程章法，認(rèn)真執(zhí)行每一項預(yù)算，一切以落紙為準(zhǔn)，不喜歡中途調(diào)整變化?！惫竞阏f，“他們做事的風(fēng)格不緊不慢，而我們的戰(zhàn)略部署往往走快節(jié)奏的路線，雙方的極大反差讓他們一開始跟不上我們的步調(diào)，甚至有些不理解，但慢慢地通過一段時間的磨合，他們也適應(yīng)了我們的工作節(jié)奏?！?/div>
“復(fù)雜的問題其實真正解決起來也很簡單，就是堅持求大同存小異，專業(yè)分工各盡其職?！惫竞阏f。
目前，光明乳業(yè)在新萊特5個董事席中占據(jù)3個席位，對于新萊特?fù)碛薪^對的控制權(quán)，而新萊特原始團(tuán)隊則負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行工作。
“光明乳業(yè)的底線就是牢牢掌握董事會的控制權(quán)，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，新萊特負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層面的經(jīng)營管理，在戰(zhàn)術(shù)方法上允許有差異，但在戰(zhàn)略方向上必須和光明乳業(yè)保持一致?！惫竞銖?qiáng)調(diào)。
并購新萊特，幫助光明乳業(yè)實現(xiàn)了搭建高端嬰幼兒奶粉海外平臺的戰(zhàn)略。新萊特二號工廠目前年產(chǎn)能5萬噸。
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