上世紀80年代末90年代初，外資企業(yè)進入中國，并迅速占領(lǐng)了中國市場。幾年下來，無論你走到中國任何一個縣市，飼料質(zhì)量最好、銷量最大、價格最高的產(chǎn)品基本是外資產(chǎn)品。民族飼料品牌只能在低質(zhì)低價中徘徊。時任某外資飼料企業(yè)亞洲區(qū)總裁助理的金衛(wèi)東與他的伙伴們不約而同有了共同的想法:創(chuàng)造中國自己的高品質(zhì)飼料品牌。

　　“我們并不是狹隘的民族主義者，但是我們確實不甘心中國這么大的飼料市場完全為外資企業(yè)占領(lǐng)，壟斷意味著暴額利潤、技術(shù)封鎖、掠奪式經(jīng)營。我們接受了系統(tǒng)的國家教育，又經(jīng)過了外資企業(yè)的全面培訓(xùn)，我們更了解中國的市場與養(yǎng)殖戶，中國人完全可以生產(chǎn)優(yōu)秀的飼料！”

　　就這樣，在這種背景下，1995年春天，金衛(wèi)東以詩言志邀請他的伙伴開始創(chuàng)業(yè)，隨后王鳳久、丁云峰、王仲濤、高俊松、邵彩梅分別從天津、內(nèi)蒙古、武漢等地齊聚沈陽創(chuàng)立了禾豐牧業(yè)有限公司，開始了創(chuàng)立民族飼料企業(yè)的奮斗歷程。1997年張鐵生率天地飼料廠鼎力加盟。

　　用知識積累財富

　　禾豐創(chuàng)立之初，中國飼料行業(yè)幾乎為外資企業(yè)壟斷，1名博士、4名碩士、2名大學(xué)本科的7位創(chuàng)始人，沒有資金、沒有靠山、沒有關(guān)系，唯有過硬的專業(yè)素養(yǎng)和團結(jié)是他們的財富。

　　正因如此，他們受到沈陽農(nóng)墾公司的青睞，對方以70萬元人民幣和一輛轎車的兩年使用權(quán)入股，折合80萬元，持有80％的股份；禾豐創(chuàng)始人以技術(shù)和管理方式入股，持有20％的股份。但雙方有三項約定:1.不按持股比例分配利潤，禾豐按照33％的回報率給對方，其余盈虧皆由禾豐承擔(dān)或擁有；2.禾豐創(chuàng)始人在兩年內(nèi)可以用兩倍的價格回購對方的股份；3.禾豐獨立經(jīng)營，對方監(jiān)督財務(wù)，一旦出現(xiàn)嚴重虧損，由對方接手公司。

　　兩年后，禾豐付給沈陽農(nóng)墾公司66％的回報，并于年底用兩倍的價格回購了80％的股份，至此，禾豐公司完全屬于禾豐人。禾豐是中國飼料行業(yè)中第一個用此方式完成第一桶金積累的民營企業(yè)。

　　深厚的專業(yè)功底，也為禾豐迅速打開市場，提供了豐富的養(yǎng)料。

　　經(jīng)過16年的發(fā)展，禾豐已成為涵蓋飼料、飼料原料國際貿(mào)易、生物制藥、飼料機械、養(yǎng)殖設(shè)備、種畜禽飼養(yǎng)及農(nóng)產(chǎn)品深加工等相關(guān)領(lǐng)域，擁有80余家分、子公司，2009年實現(xiàn)銷售量170萬噸，銷售額70億元，全國前5名的飼料企業(yè)集團。同時，禾豐還以獨特的企業(yè)文化、優(yōu)秀的人才隊伍、高品質(zhì)的產(chǎn)品、創(chuàng)新的管理模式享譽業(yè)界。

　　禾豐建立之初，就確定了以飼料中最核心的產(chǎn)品——預(yù)混料為公司主營產(chǎn)品，并制定了“禾豐公司只生產(chǎn)合理的高品質(zhì)產(chǎn)品”的產(chǎn)品定位。準確的產(chǎn)品定位與禾豐人令人難以想象的艱辛付出，使禾豐用5個月的時間就超越了盈虧平衡點。半年之內(nèi)，完成了外資企業(yè)一年到兩年才能達到的銷量。

　　隨著禾豐規(guī)模的快速擴張，產(chǎn)品品種越來越多，等級越分越細，數(shù)量眾多的產(chǎn)品不僅不能更好地滿足客戶需求還給生產(chǎn)、銷售及管理帶來諸多不便。在此情況下，集團技術(shù)部進行專業(yè)化產(chǎn)品線劃分，以豬、蛋雞、肉雞、反芻動物產(chǎn)品線為四條主線。同時對各公司所有產(chǎn)品進行嚴格審核、篩選，選擇那些有競爭力的產(chǎn)品作為主營產(chǎn)品，并不斷加大研發(fā)投入，保證產(chǎn)品品質(zhì)永遠處于領(lǐng)先地位。

　　遼寧喬豐管理升級 開拓最適合中國市場的管理模式

　　就當(dāng)時中國畜牧業(yè)發(fā)展情況而言，禾豐產(chǎn)品處于領(lǐng)先地位，但為了實現(xiàn)2013年“世界頂級飼料供應(yīng)商”的目標(biāo)，禾豐積極地尋找國際合作伙伴。2006年10月20日，具有百年歷史的跨國集團——荷蘭德赫斯公司正式成為禾豐的國際合作伙伴，以資金入股，占有禾豐15％股份，禾豐可以無償使用德赫斯公司的技術(shù)和管理模式。在自身動力與外力的助推下，禾豐產(chǎn)品完成了數(shù)量型向質(zhì)量型的轉(zhuǎn)變。

　　禾豐在管理體系的升級，非始于此。從創(chuàng)業(yè)之初，就一直在調(diào)整，尋找最適合禾豐、最適合中國市場的管理模式。

　　1996年，禾豐事業(yè)步入正軌，禾豐管理者就發(fā)現(xiàn)，鑒于飼料行業(yè)市場區(qū)域性，運輸成本高等特點，一家企業(yè)的發(fā)展規(guī)模有限，即使做得再大也無法占有更多的市場份額。想有更好的發(fā)展，想成為中國飼料行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)必然要走集團化發(fā)展道路。于是，禾豐各分(子)公司如雨后春筍般建立起來。1996年，凌源禾豐、公主嶺禾豐兩家子公司以不同的方式，在不同的管理模式下同時運作，并取得了成功……2001年，北京三元禾豐、禾豐生物技術(shù)公司成立，分別標(biāo)志著禾豐事業(yè)以此為契機向全國挺進，以及生物制藥事業(yè)的全面展開……隨著分公司數(shù)量的增加，禾豐逐步完成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品品牌整合，也邁出了由專業(yè)化向一體化轉(zhuǎn)變的重要一步。

　　集團建制和一體化的經(jīng)營模式使禾豐在飼料業(yè)利潤低薄和動物疾病流行的形勢下增強了盈利能力和抗風(fēng)險性，逐步完成了由低效益向高效益的轉(zhuǎn)變。

　　對于禾豐的未來，金衛(wèi)東的目標(biāo)很清晰?！笆紫?，禾豐要成為一個現(xiàn)代化、規(guī)?；募瘓F企業(yè)。其次，我們要成為一個股票上市的公眾公司，我和所有的股東成員都不以獨占公司的股份為榮耀?！苯鹦l(wèi)東說，其三，千萬不要忘記我們國際化的目標(biāo)。在2003年禾豐事業(yè)大踏步前進時，我們就提出了中遠期戰(zhàn)略目標(biāo)，即到2013年禾豐要成為世界頂級飼料供應(yīng)商。