“在層級組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結果是，企業(yè)中的每個職位終將由不勝任員工所占據(jù)?！边@是管理學中著名的彼得定律?，F(xiàn)在在一家跨國公司工作快三年的張鐵就遇到了棘手的事情。事情說來還是在如何安排手下員工小俞的去向問題。
兩年前，市場總監(jiān)張鐵把小俞從山東分公司的市場部調來總部。小俞當時在山東分公司已經(jīng)工作了快三年，人脾氣很好，客戶關系很熟，業(yè)績也非常不錯?？偛窟@里正好有市場部的主管職位，把小俞調過來，還可以靠他傳幫帶一批新員工。
小俞過來以后，的確帶出了一批人，但也存在很明顯的一些問題。他在執(zhí)行層面的經(jīng)驗和能力很好，但作為主管的管理技能一般般，有時員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓，但沒有什么很大的改善。
兩年下來，小俞的專業(yè)能力人人認可，但是員工覺得跟著他學不到東西。大家普遍認為小俞就是適合當干事的，不太適合做管事的。小俞也曾和張鐵長談了一次。他也承認自己不是個好主管，但他說：“張總，我現(xiàn)在面對的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點沒面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。雖然也有獵頭找我去做經(jīng)理主管什么的，但我真的很不愿意離開公司，你看有什么其他的辦法能安排我嗎？”看著小俞信任和期待的眼神，張鐵答應試試看。
一周過去了，張鐵想了好幾條對策，看來看去，對公司、對小俞能達到雙贏的方案，還真的沒有：
——山東現(xiàn)在市場穩(wěn)定了，管理層不會擴張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬頭？也不行。
——對于上海這里市場主管的職位，小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現(xiàn)實，那等于降職，他也會痛苦。
——其他部門好像也沒什么主管級別卻不管人的職位。
對于小俞這樣潛力較低的員工，該怎么辦？張鐵覺得自己也是上下為難。
小俞在員工的執(zhí)行層面中體現(xiàn)了自己非常強的能力和績效，但是他在主管的職位上卻無法勝任，最后造成了公司和個人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點都會有損失的困境。張鐵認為小俞屬于低潛力的主管，但是究竟什么是潛力？所謂潛力，其實是“勝任更大或更高的職業(yè)或工作中績效要求的能力特質與個人技能”。也就是說，潛力是為未來的工作需要而發(fā)展出來的特質與技能。
張鐵實在沒有很好的辦法來安排小俞，天天看著小俞期待又無奈的神情，他也不好過。人力資源部的同事也有些犯難。他們決定找一家咨詢公司來幫助他們。這家咨詢機構接了單子以后，在公司里進進出出，和不同的人面談有之；其他方式也有之，前前后后忙了三個月左右，給出了幾個職業(yè)發(fā)展方案。張鐵覺得其中一個可以試一試。
小俞的長處是執(zhí)行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發(fā)展與激勵他人、管理績效、戰(zhàn)略思考等方面的能力相對較弱。所以確實是適合做個人績效貢獻者，而不是團隊的領導。經(jīng)過張鐵和各方面的討論，除了目前的市場主管工作以外，公司還安排小俞參與了一個針對公司內部不同分公司市場策略執(zhí)行與跟進方面的調查，將各分公司市場部的經(jīng)驗、建議與想法都匯總起來做成一個調查報告。根據(jù)報告中的結果，公司管理層幫助市場部制定了一個市場部的持續(xù)改善行動計劃，小俞負責執(zhí)行與跟進這個行動計劃。
公司在幾個月后新設立了一個職位——市場計劃改善專員，負責全國范圍內市場部的持續(xù)改善計劃執(zhí)行與跟進。全國各分公司市場部之間的聯(lián)系和溝通增多了，市場策略的執(zhí)行進度和同步程度大有改進，定期的經(jīng)驗分享也大大增強了市場部整體效率。小俞終于還是留在上海，換了職位，雖然是專員但還是主管級別的，工作范圍卻比原來擴大了，回到了自己熟悉的執(zhí)行與跟進，分享與交流的日常工作，干起來也更努力了。至于張鐵，他提拔了一個有很高管理潛力的年輕人作主管，從他的目前表現(xiàn)來看，以后還可能是總監(jiān)的繼任者呢。
豐富員工的工作內容與職責。如果你的員工沒有辦法進入下一級別，那就想法讓他試試看在這一級能夠做到多寬多深。也許從一個項目到幾個項目，從中級技術到中高級技術，都是不錯的發(fā)展方法。筆者認識的一個非常資深的客戶服務專員，已經(jīng)在公司工作了十多年，職位名稱沒改變過。但是她很喜歡學習不同的語言，所以負責的客戶從最初的美國，慢慢到現(xiàn)在的德國、法國和南非區(qū)域內大客戶的服務專員。
幫助員工探索不同的工作領域。員工不管怎么工作，勝任一個職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項目來幫助他們建立更好的人際平臺，學習不同的知識，更好地運用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產(chǎn)品創(chuàng)新項目，了解科研人員對產(chǎn)品設計的想法；或是行政人員參與到工會的某個活動項目中去。這些和自身工作不太相關的工作內容，都是幫助員工探索與發(fā)展自身能力的良好機會。
給與員工平行換崗的機會。在道康寧公司，許多工作超過五六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財務，從科研到銷售工程師，從IT到財務等等。不僅換了工作，也換了技能應用的環(huán)境，這對員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門，由于沒有條條框框，有時還會提出一些非常新鮮、視角獨特的建議。
提供員工自由交流分享的平臺。公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經(jīng)驗、體會和想法能夠找到一個出口來交流與分享，對員工之間的發(fā)展與學習也是很有利的事情。現(xiàn)在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶時間”“員工BBS”等，都是很有效的。在一個員工的發(fā)展道路上，有50%的發(fā)展來自于他自身的工作與項目，他每天要做的事情；有40%來自于他周圍的同事、老板、客戶，他每天要接觸的人；剩下最后10%來自于他所參加的培訓、研討會，他學習的知識與技能。
對所謂的“低潛質”員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，把每天接觸的人做些調整，把學習的知識技能做整合，那么即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發(fā)展有更積極的聯(lián)系，從而達到用人、留人的目的。
