吳士偉在一家電梯安全防護(hù)生產(chǎn)企業(yè)任技術(shù)部總經(jīng)理，企業(yè)于2000年成立至今，經(jīng)歷了短暫的輝煌之后例轉(zhuǎn)入低谷，做為創(chuàng)業(yè)元老之一的他一直為企業(yè)的發(fā)展擔(dān)憂(yōu)。好在2005年中，公司制定了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，重新布署了戰(zhàn)略規(guī)劃，將原來(lái)生產(chǎn)研發(fā)單一型產(chǎn)品的策略轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng)之軌，這讓吳士偉稍感輕松。
但隨之而來(lái)的問(wèn)題是人才匱乏，之前公司的技術(shù)人員根本跟不上新的公司戰(zhàn)略，由于從事生產(chǎn)研發(fā)電梯安全防護(hù)設(shè)施的人才都很專(zhuān)業(yè)，即使同類(lèi)行業(yè)也由于技術(shù)不同對(duì)人才的要求也不一樣。之前吳士偉所在的部門(mén)新招聘了一批員工，但這些員工需要經(jīng)過(guò)至少一年的培訓(xùn)才能真正進(jìn)入角色，但這也只是些普通員工，技術(shù)骨干和中堅(jiān)力量很難招聘到。
于是，公司于一年前在某專(zhuān)業(yè)性大學(xué)聘請(qǐng)了四位高級(jí)人才，和招聘普通員工不同的是，這四位高級(jí)人才剛進(jìn)入公司便被安排進(jìn)吳士偉所在的技術(shù)部，直接參與技術(shù)研發(fā)。經(jīng)過(guò)一年多的磨合，他們?cè)诟髯詬徫簧铣煽?jī)相當(dāng)不錯(cuò)，這一點(diǎn)讓吳士偉所在公司的HR總監(jiān)很是得意。
但到今年1月份時(shí)，一些問(wèn)題開(kāi)始逐漸顯露出來(lái)。這四個(gè)人先是憑借手中掌握的技術(shù)拉幫結(jié)派，居功自傲，繼而通過(guò)吳士偉要挾公司，以滿(mǎn)足他們過(guò)分的個(gè)人欲望?！斑@四個(gè)人相當(dāng)于一個(gè)小團(tuán)伙，其它員工也很難和他們相處，因?yàn)槭掷镎莆贞P(guān)鍵的核心技術(shù)，四個(gè)人總覺(jué)得比別人高一頭?！?/font>
作為四位高級(jí)人才的直接領(lǐng)導(dǎo)，吳士偉感到很惱火?！捌綍r(shí)我對(duì)他們的管理是比較寬松的，公司提供給他們的薪水也比普通員工高出一倍多，因?yàn)樗麄冎皼](méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，只是對(duì)技術(shù)掌握的比較扎實(shí)，本以為作為剛出校門(mén)的他們應(yīng)該很守規(guī)矩，卻沒(méi)成想竟搞起了挾天子以令諸侯的把戲?！?/font>
雖然吳士偉在此事上很是惱火，但鑒于此四人掌握著公司的核心技術(shù)，也只好忍氣吞聲，一邊在他們之間周旋，一邊苦想對(duì)策。吳士偉幾乎陷于兩難境地，若直接炒掉他們，公司正處在轉(zhuǎn)型期，風(fēng)險(xiǎn)太大；若是任由他們，又會(huì)造成人心渙散。
從以上案例來(lái)看，吳士偉所在的公司完全沒(méi)有到一發(fā)不可收拾的境地，作為此前沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生，只要在管理上合理、有效，再加上公司給出的高薪，這種問(wèn)題是不難解決的?！耙远竟ザ尽币欢ú皇亲詈玫慕鉀Q方案，但碰到這一類(lèi)的問(wèn)題，首先應(yīng)該反省，為什么會(huì)讓事態(tài)發(fā)展到如此地步，亡羊補(bǔ)牢永遠(yuǎn)不及防患于未然。首先來(lái)分析這家公司在管理中存在的漏洞：
1. 沒(méi)有建立明確的“公司轉(zhuǎn)型期人力資源規(guī)劃”，也就是說(shuō)該公司的人力資源總監(jiān)沒(méi)有結(jié)合公司發(fā)展進(jìn)行人才需求的預(yù)期判斷，也沒(méi)有隨著企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期所帶來(lái)的變化而進(jìn)行人力資源方面的梳理，以致人才結(jié)構(gòu)不盡合理，才導(dǎo)致了四位技術(shù)骨干“挾天子以令諸侯”的現(xiàn)象；
2. 對(duì)掌握關(guān)鍵技術(shù)的核心骨干沒(méi)有合理的監(jiān)控，這一點(diǎn)作為部門(mén)總經(jīng)理的吳士偉負(fù)有責(zé)任。作為“元老派”經(jīng)理，吳士偉僅有“寬松”的管理肯定是不夠的，在人才的任用與管理上應(yīng)該做到合理的管控，案例中沒(méi)有講吳士偉是技術(shù)型經(jīng)理還是管理型經(jīng)理，但無(wú)論怎樣，HR把人才引進(jìn)來(lái)，之后如何管理，如何溝通都是部門(mén)經(jīng)理的事情，在這一點(diǎn)上吳士偉顯然沒(méi)有做到位。
3. 作為公司，僅靠高薪是留不住人的，如何將激勵(lì)機(jī)制引入到管理中才是關(guān)鍵。人才缺乏必要的激勵(lì)和刺激，在思想上容易產(chǎn)生兩種極端，要么容易產(chǎn)生惰性，要么導(dǎo)致員工拉幫結(jié)派，直至自立門(mén)戶(hù)。
4. 作為剛剛走出校門(mén)的大學(xué)生人才，企業(yè)要為他們建立規(guī)范的崗位職責(zé)制，每個(gè)崗位所應(yīng)承當(dāng)?shù)穆氊?zé)、權(quán)限、所應(yīng)擁有的資源、所對(duì)應(yīng)的薪酬待遇，均在崗位職責(zé)制中體現(xiàn)。除此之外最重要的是為他們考慮可能的職業(yè)發(fā)展通道，適時(shí)安排一些職業(yè)培訓(xùn)。
通過(guò)案例來(lái)看，對(duì)付這四個(gè)人關(guān)鍵在于瓦解他們的同盟，而最好的辦法就是讓他們內(nèi)部之間產(chǎn)生矛盾，“二桃殺三士”的道理也在于此，利用獎(jiǎng)金、名利、地位的提升等各種手段讓這4個(gè)人去競(jìng)爭(zhēng)，再團(tuán)結(jié)的人也架不住功名的誘惑，畢竟他們是4個(gè)人而不是1個(gè)人，時(shí)間長(zhǎng)了都會(huì)猜測(cè)懷疑對(duì)方，這樣管理者就能夠主動(dòng)利用他們的矛盾各個(gè)擊破，最終收服這些技術(shù)狂人。
這樣的策略時(shí)常在一些企業(yè)管理中會(huì)用到，但我認(rèn)為除非不得已而為之，否則只會(huì)適得其反。除此之外，公司的當(dāng)務(wù)之急是查漏補(bǔ)缺，找出管理中的癥結(jié)，然后再對(duì)癥下藥。
首先，下屬拉幫結(jié)派，目的無(wú)外乎有兩個(gè)：其一是形成自己的派系打擊其他的同事，積累更大的力量進(jìn)行內(nèi)訌；其二是經(jīng)營(yíng)自己的勢(shì)力，培植自己的死黨對(duì)抗領(lǐng)導(dǎo)，伺機(jī)取而代之。綜上所述，可以采取自下而上逐級(jí)溝通的方式，逐一談話(huà)，了解他們的真正目的，再尋找應(yīng)對(duì)策略。
其次，對(duì)企業(yè)而言，可起到相互抑制、稽核、均衡的作用；如治理得當(dāng)，積極的一面會(huì)刺激和帶動(dòng)落后的一面。作為部門(mén)經(jīng)理的吳士偉應(yīng)該滲透到這四個(gè)人中，除必要的交流溝通外，還應(yīng)當(dāng)和他們打成一片。
第三，分而治之。將四個(gè)人安排在不同崗位，如果在分工合作過(guò)程中需要他們緊密合作的話(huà)，可成立項(xiàng)目組，由組長(zhǎng)進(jìn)行監(jiān)督。
第四，最重要的一點(diǎn)是盡可能爭(zhēng)取時(shí)間，以培養(yǎng)新的骨干力量和后備人才，而且公司要在這方面形成人才梯隊(duì)建設(shè)，不能讓核心技術(shù)只掌握在少數(shù)人手里。這方面可以借鑒國(guó)外企業(yè)：一個(gè)崗位的人走了，其它人能迅速補(bǔ)充過(guò)來(lái)。在一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中，有人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)到40%，公司會(huì)馬上化解這個(gè)人的銷(xiāo)售額，把化解掉的那部分銷(xiāo)售額分給其他業(yè)務(wù)人員。
