5) 授權(quán)比命令更重要

　　21世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業(yè)管理的主流。
　　在21世紀，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當(dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：
　　• 員工的工作滿足感降低。
　　• 員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
　　• 員工很難在工作中不斷成長。
　　• 員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
　　為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng)意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：
　　• 20%時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。
　　• 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。
　　很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：
　　• 管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。
　　• 團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以時時正確。
　　• 整個團隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。
　　因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負責(zé)和彼此負責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
　　為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會因為經(jīng)驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經(jīng)理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。
　　在授權(quán)時，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，是可以由自己決策、選擇并實施的，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：
　　• S——明確（Specific）：目標(biāo)的范圍是明確的，而不是寬泛的。
　　• M——可度量（Measurable）：制定目標(biāo)是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標(biāo)簡化成實際的、可衡量的小目標(biāo)。
　　• A——可實現(xiàn)（Attainable）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可實現(xiàn)的，而不是理想化的。
　　• R——結(jié)果導(dǎo)向（Result-based）：目標(biāo)應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動或過程。
　　• T——時效性（Time-based）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標(biāo)是短期、中期還是長期目標(biāo)。
　　領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標(biāo)，衡量這些目標(biāo)的方法，目標(biāo)分工的模式，還有在適當(dāng)?shù)臅r候修改目標(biāo)，但是領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該過度地去告訴員工如何具體地執(zhí)行。如果一個領(lǐng)導(dǎo)過分地控制在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權(quán)”最基本的要求。
授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分攤所有的職責(zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：
　　• 組織一個互信的團隊。
　　• 制定團隊的目標(biāo)，并且大家都同意把團隊的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。
　　• 整個團隊彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

　　6) 平等比權(quán)威更重要

　　在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。
　　平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標(biāo)。這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中，讓員工盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
　　這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務(wù)更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過程中，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責(zé)任心。
　　多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內(nèi)定下了團隊的工作目標(biāo)，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標(biāo)時過于武斷和草率了。于是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現(xiàn)在，讓我們重新來過，一起制定出大多數(shù)人認可的團隊目標(biāo)。”
　　我當(dāng)場把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報告，然后我和三個組長一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。
　　有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標(biāo)，沒有調(diào)查數(shù)據(jù)的支持，無法令員工信服；現(xiàn)在，經(jīng)過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標(biāo)因為沒有經(jīng)過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”
　　平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應(yīng)該平等地聽取員工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。
　　不善于聆聽的領(lǐng)導(dǎo)無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經(jīng)營上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時，董事會新請來了一位以有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔(dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里。”
　　但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團隊一起設(shè)計公司的“戰(zhàn)略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計劃，但是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒有動力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計劃。
　　半年后，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執(zhí)行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結(jié)果，這次大會后，他失去了大多數(shù)員工的支持，不久就被董事會解雇了。后來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經(jīng)驗改變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領(lǐng)導(dǎo)。”
　　平等也意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當(dāng)時，作為一個從未在總部從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。
　　我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
　　進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會引導(dǎo)大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下“我聽到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。
　　使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

　　7) 均衡比魄力更重要

　　很多人錯誤地認為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個19世紀的工廠，但他不是一個21世紀的好領(lǐng)導(dǎo)。
　　在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆•柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調(diào)查和統(tǒng)計，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是如何從優(yōu)秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。
　　柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個人的成績，那么，能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上，要想進一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長，使自己的個人能力從優(yōu)秀向卓越邁進，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個方面的品質(zhì)。
　　謙虛使人進步。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業(yè)上不斷進步，達到卓越的境界。
　　執(zhí)著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
　　成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達到卓越的境界。正如馬克•吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力。”
此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運營、技術(shù)等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。
　　均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對不同類型的團隊，或團隊的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳或是新手時，企業(yè)碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當(dāng)企業(yè)改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業(yè)的愿景；當(dāng)員工對工作能得心應(yīng)手時，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問題時，可以更多地強調(diào)和鼓勵團隊合作；當(dāng)員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權(quán)給員工；當(dāng)員工有動力但是能力和經(jīng)驗不足時，應(yīng)當(dāng)盡量考慮員工的長期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

　　8) 理智比激情更重要

　　管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。
　　管理者應(yīng)該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。
　　在發(fā)生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括：
　　• 在高壓的環(huán)境中，能夠控制自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團隊鎮(zhèn)定下來，冷靜處理問題。
　　• 理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關(guān)注。
　　• 利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。
　　管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什么你不喜歡我的部門？”我回答說：“沒有啊，你為什么這么說？”他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最??？”也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領(lǐng)導(dǎo)努力工作，員工也會努力工作。如果領(lǐng)導(dǎo)在乎產(chǎn)品，員工也會在乎產(chǎn)品。
　　作為企業(yè)的管理者，如果不能及時自控，事情的結(jié)果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)開過一次會。當(dāng)時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當(dāng)面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。
　　當(dāng)時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災(zāi)難驚嚇時失去風(fēng)度。”接著我又想到，雖然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最后我想到，作為這個部門的總監(jiān)，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。
　　于是，我冷靜地告訴他說：“現(xiàn)在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細聊一聊。”
　　后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領(lǐng)導(dǎo)的部門工作。
　　除了自省和自控，管理者也應(yīng)當(dāng)時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有特權(quán)階級的作風(fēng)。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。”施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老板？”那位員工去問了老板后回來說：“老板也覺得我該坐在這兒。”于是，他們就共享一個辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應(yīng)該盡量小”，以避免被誤解“特權(quán)階級”的出現(xiàn)。

　　9) 真誠比體面更重要

　　真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導(dǎo)為了“面子”，處處維護自己所謂的“權(quán)威”，不愿將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的。
　　真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如，管理者應(yīng)該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設(shè)性地）批評，并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應(yīng)該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。
　　對管理者來說，體現(xiàn)同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo)。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻，并將他的業(yè)績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。
　　真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
　　有一次，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區(qū)，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談?wù)勛约簩F隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然后，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信任他人，我們?yōu)閳F隊互信建立起了非常好的基礎(chǔ)。
　　在互相信任的基礎(chǔ)上，團隊也需要有建設(shè)性的沖突。中國人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠?qū)κ虏粚θ?，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團隊的過程中，應(yīng)該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設(shè)性的沖突和辯論，引導(dǎo)團隊達到共識。當(dāng)共識無法達成的時候，則引導(dǎo)團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。
　　從本質(zhì)上說，信任就是相信別人的出發(fā)點是好的。在充滿信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)立一個充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀的步伐非?？欤绻噶隋e還不知道，結(jié)果會非常嚴重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，并最終走向失敗。
　　在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實際行動鼓勵員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當(dāng)著很多人的面說出了他的擔(dān)心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。
　　領(lǐng)導(dǎo)對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當(dāng)與下屬溝通不順暢時，應(yīng)當(dāng)多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。

　　結(jié)束語

　　領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。
　　要想成為一名符合21世紀產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應(yīng)有的基本素質(zhì)，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質(zhì)等不同層面認真學(xué)習(xí)、體會并實踐21世紀的領(lǐng)導(dǎo)力。
　　當(dāng)然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)（例如外企、創(chuàng)新企業(yè)）可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力無論在任何企業(yè)，都應(yīng)該適當(dāng)?shù)靥嵘矐?yīng)該適當(dāng)?shù)剡\用。我相信這九種領(lǐng)導(dǎo)力可以幫助領(lǐng)導(dǎo)提升自身潛質(zhì)，幫助企業(yè)提升21世紀的企業(yè)文化。