給員工充分的自由 萊因哈德·默恩職業(yè)生涯的序幕和貝塔斯曼出版社的崛起是從第二次世界大戰(zhàn)后的廢墟里開始的。那時默恩作為在非洲參戰(zhàn)的空軍中尉，剛剛從美國的戰(zhàn)俘監(jiān)獄回到德國，遵從父親的意愿，1947年，他26歲接手貝塔斯曼。此后，默恩用了40多年時間，將這個中型的印刷和出版企業(yè)擴張成世界頂尖的傳媒企業(yè)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，這個1835年成立的以出版宗教詩歌集和教育書籍的家族企業(yè)，變成了在56個國家和地區(qū)總共擁有8.2萬名員工，年銷售額達到200億美元的跨國多媒體集團。 他將這些成功歸結(jié)為簡單的ＨＲ管理公式：“不獨斷專行，任何事情都要經(jīng)過詢問和檢驗后做決定”，“盈利、利潤以及銷售額盡管重要，但并不是企業(yè)行為的目標(biāo)，對公共利益的貢獻才是企業(yè)的使命”。 在實施這些ＨＲ管理原則的時候，他一直堅持使用自己的“秘方”：激勵員工，讓他們在自己的崗位上能夠在給定的權(quán)限范圍內(nèi)自由發(fā)揮，這會使員工感到滿意。實際上，這是一個老調(diào)重彈的問題：如何讓人們?nèi)娜鉃槠髽I(yè)工作。默恩的答案也很簡單：為員工制定明確的目標(biāo)，除此之外，他們是完全自由的。這樣，實際上是每個人在為自己工作。 在對管理人員的選擇上，默恩沒有把學(xué)歷或其他此類的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，他坦率地承認他也沒有讀過大學(xué)。但是在企業(yè)中去經(jīng)歷，并且能夠?qū)χ卮蟮氖虑樽龀鲐撠?zé)任的決定，是默恩所知道的最好的教育。越是對管理中的上層位置的人選，越是沒有公認的一定之規(guī)可以去衡量。 金錢不是目標(biāo) 在老板和員工的關(guān)系上，默恩很早就與社會傳統(tǒng)站到了對立面，同樣，他也反對家長式的管理風(fēng)格。如果說自律嚴謹來自他的家庭和出身，那民主的意識則是受益于美國的監(jiān)獄生活，在那里，他學(xué)習(xí)了民主政治和現(xiàn)代化的管理知識。他甚至在動搖資本主義企業(yè)的支柱——對物質(zhì)利益最大化的追求：他遵循的準(zhǔn)則的核心是企業(yè)不僅僅是為資本回報率操心，更多應(yīng)該為公共福利有所貢獻。金錢不是最終的目的，倫理和道德的標(biāo)準(zhǔn)是在經(jīng)濟目標(biāo)之上的，這是默恩的信念。因此，他沒有把貝塔斯曼帶到證券交易市場，因為證券投資人對于資本主義的理解顯然與他不同，當(dāng)尊重投資人的利益的時侯，勢必會影響貝塔斯曼延續(xù)自己的企業(yè)文化。 因為這些，使默恩在德國企業(yè)家里贏得了“紅色資本家”的稱號。 盡管他的成功有目共睹，默恩依舊保持低調(diào)和謙虛的態(tài)度。在社交場合，人們很難看到他的身影，他堅持認為，站在雞尾酒會或媒體的閃光燈下是不必要或是有害的。但他很樂意作為演講者出現(xiàn)在公眾面前，因為高級管理者不必成為明星，但必須使別人理解他的意圖，所以默恩每年為貝塔斯曼的員工至少做150次有關(guān)企業(yè)文化的演講。 與參加聚會相比，他更愿意在星期日的傍晚花上四五個小時去散步，因為這樣他可以考慮很多問題，而且這時候思想是自由的，往往可以從多個角度看待某個問題。默恩承認雖然有些與眾不同，但這樣的確為他帶來樂趣。貝塔斯曼有限公司的Manfred Hamschfeger認為，默恩不是一個不懂娛樂的人，這位與默恩相交多年的公司發(fā)言人非常藝術(shù)地評價道“理查德·默恩不是不快樂的孩子”。 “領(lǐng)導(dǎo)意味著服務(wù)” 默恩的周圍不允許漫不經(jīng)心的感覺和氣氛出現(xiàn)。盡管默恩沒有把他那類似禁欲主義者的作風(fēng)導(dǎo)入管理，但他希望他的作風(fēng)能成為管理人員的榜樣。他一再強調(diào)，如果誰在工作中一定要擺出上級領(lǐng)導(dǎo)者的派頭來，那他就不能為—個企業(yè)忘我地工作。 自我意識和自尊自信是每個成功的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者必不可缺的素質(zhì)，但愛好虛榮卻會使他們的思路和行動方向發(fā)生偏差。如果熱衷于表現(xiàn)自己，迫不及待地告訴人們?nèi)绷怂遣恍械?，只能將他的性格弱點暴露無遺。默恩明白虛榮是人的本性，但是貝塔斯曼不接受這個特性。一個管理者或領(lǐng)導(dǎo)者樹立權(quán)威只有通過他的專業(yè)能力和值得信賴的個人品質(zhì)：“領(lǐng)導(dǎo)意味著服務(wù)”，默恩一直強調(diào)著并且親歷親行。 正是如此，默恩在1977年創(chuàng)建了貝塔斯曼基金會。貝塔斯曼有限公司的家族成員也由此逐步變?yōu)檫@個基金會的大股東，也就是說這個世界精英級傳媒公司，真正如同它的名稱“貝塔斯曼股份有限公司”，成為—個現(xiàn)代化的股份公司，而不再是一個傳統(tǒng)的家族企業(yè)。 通過這項措施，將貝塔斯曼的資本和管理權(quán)分開了：貝塔斯曼股份有限公司的贏利將按照投資人的意愿，主要用于改善職工待遇和貢獻于社會福利。1993年默恩將他在貝塔斯曼有限公司的股份的68.8％轉(zhuǎn)移到貝塔斯曼基金會：基金會的利潤將繼續(xù)用于基金會未來的工作。 但資本的轉(zhuǎn)移并不意味著表決權(quán)的轉(zhuǎn)移，默恩將表決權(quán)交給了貝塔斯曼管理協(xié)會，這個協(xié)會的使命是保持并且發(fā)展貝塔斯曼的企業(yè)文化。默恩已經(jīng)是家族的第五代了，他相信家族對人文和高效率的企業(yè)文化有特別的貢獻，但是文化的延續(xù)必須交給專門的管理者，所以成立了貝塔斯曼管理協(xié)會。默恩認為，文化的中斷會給人們帶來很大的影響，比如迷失方向。實際上這是一個規(guī)范系統(tǒng)，而在德國和其他國家，很多規(guī)范系統(tǒng)并沒有發(fā)揮很好的作用。 　 如果默恩將自己在貝塔斯曼股份有限公司的股權(quán)保留下來，并讓貝塔斯曼上市，按照金融分析師的估計，他將是世界上比比爾·蓋茨還富有的人。但今天的默恩仍然一如既往地遵循早年定下的原則：“規(guī)模大小對我來說不是目標(biāo)，金錢多少對我來說沒有太多的含義。貝塔斯曼應(yīng)該有最好的管理技術(shù)和吸引最好的員工，這之后才會有正確恰當(dāng)?shù)某晒?#8221;。